Japan

CSR 企業の社会的責任
人と、地球の、明日のために。

公正な評価・人材育成

東芝グループでは、グループ理念体系「私たちの存在意義」に「新しい未来を始動させる。」を掲げ、その実現のために、多様な従業員がそれぞれの能力を発揮して活躍できる風通しの良い企業風土づくりに取り組んでいます。また、公正な人事諸制度を構築するとともに、人材の育成・活用に力を注いでいます。

中長期目標

風通しの良い企業風土づくりを推し進め、東芝グループの経営理念、存在意義と価値観を共有する多様な人材の活躍と成長を実現する。

2017年度の成果

より良い企業風土づくりのため、組織を率いるリーダーの気付きを促し、隔年で実施することで進捗状況を測る360度サーベイを経営幹部241人に実施。

今後の課題と取り組み

東芝グループが「新しい未来を始動させる」ためには、幅広い視野と発想を持った人材の活躍が必要不可欠です。東芝グループは多彩な人材育成制度を通じて、今後も従業員一人ひとりのスキルアップとキャリア形成に取り組んでいきます。

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公正な評価・人材育成の基本方針

東芝グループでは、「人事管理基本方針」において、「人材こそ当社の最高資産」と位置づけ、すべての社員に能力伸張と自己実現のチャンスを提供することを定めています。

東芝グループ 人事管理基本方針

人材こそ当社の最高資産

  • 1.均等取扱
    すべての社員に能力伸長と自己実現のチャンスを提供
  • 2.成果主義
    人選びは、加点主義に基づき実力・成果主義
  • 3.ダイバーシティ
    多様な属性・発想による組織活性化
  • 4.適材適所
    人事管理の基調は人材の活用と育成

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人材育成のための教育体系

グローバル人材の育成

グローバル人材育成教育グローバル人材育成教育

東芝グループでは、多様な人材の活躍と成長のために、異文化を理解しながら世界のステークホルダーと直接的なコミュニケーションを取って業務を遂行できるグローバル人材育成教育に注力しています。多様性を受容する豊かな人間性と、深く考える力を醸成するため「リベラルアーツ※1教育」を各階層に実施するとともに、グローバルで活躍するリーダーを育成するため「Global Organization Leadership Development研修」を国内外の東芝グループ次世代リーダー層を対象に実施しています。
また、東芝グループの理解深耕とグローバルなブリッジビルダー※2の養成を目的とした「Overseas Management Course」などの全世界合同の教育も行い、グローバル人材育成を図っています。
地域別従業員教育については、特に欧州・アジアで歴史が長く、プログラム開始から20年以上が経過しました。中国では東芝中国教育学院、米州ではToshiba Universityが教育研修を実施しプログラムの強化を図っています。

  • ※1 リベラルアーツ: 教養(深く考えるための技術・知識)のこと
  • ※2 ブリッジビルダー: 海外グループ会社と日本の間で円滑なコミュニケーションを推進できる人材

研修制度

東芝グループでは、従業員が共通して持つべきベースを確立するための教育制度と、個々のニーズとキャリア特性に応じて対応できるプログラムを用意しています。

主な教育区分
教育の区分 概要
基礎教育 東芝グループで働くうえで共通ベースである行動や価値観を身に付けるために、コンプライアンスやリベラルアーツについて学びます。
グローバル教育 「グローバル人材(=自国/地域の業務のみだけでなく、グローバルな東芝グループまたはステークホルダーとの直接的なコミュニケーションを取り、異文化を受容しながら業務を遂行できる人材)」を育成するための教育です。
節目研修 新たな役割(リーダー・管理職など)に任命された時に必要となる基本知識・スキル、マネジメント力の向上を図るための研修です。また、継続的に管理職に必要なマネジメント力の向上を図る研修や、グローバルビジネスで必要な知識・スキルの早期習得を目的とした教育も含みます。
職種別教育
(部門別教育)
職種・部門別にそれぞれの従業員のキャリア段階に応じて、必要な知識・スキルの習得を目的として実施する教育です。
経営人材教育 東芝グループの経営幹部候補者・将来のリーダー候補者を育成する選抜型の教育です。経営幹部層に対しても実施しています。

国内東芝グループ人材育成プログラム体系

国内東芝グループ人材育成プログラム体系

海外東芝グループ人材育成プログラム体系

海外東芝グループ人材育成プログラム体系

キャリア形成を支援する制度

東芝は、従業員一人ひとりを活用・育成する観点に立ってキャリア形成を支援しています。

年に一度、従業員が上長と長期的なキャリア形成の方向性を話し合い、中期的に到達すべき能力基準や育成・活用方法を共有化する「キャリアデザイン制度」、半年ごとに今後半年間の業務内容と過去半年間の業務成果について上長と確認する「パフォーマンスマネジメント制度」などの仕組みを導入しています。

2015年度に導入した「360度サーベイ」について、2017年度は経営幹部241人を対象に実施しました。本調査は、隔年で繰り返し自身の強み・弱みを客観的に把握し進捗状況を確認することで成長を図るとともに、リーダーシップを強化し、より健全な組織をつくり牽引していくことを主な目的としています。業務に向き合う姿勢や立ち居振る舞いについて、本人、部下、同僚、上司による多面的な調査を実施し、その結果を受け止めて、自らの変革・職場コミュニケーションの促進を図ることで、より良い企業風土づくりにつなげていきます。また、前年度に360度サーベイを実施した部長級管理職を対象に自己変革を促すフォローアップ研修も実施しました。

また、部門から公開された人材募集に対して人事異動を立候補する「グループ公募制度」や、自分の希望する部門に対して人事異動を申し入れる「グループFA制度」など、従業員が自らの意思でキャリア形成を行うことのできる仕組みを設けています。

グループ内公募制度、社内FA制度を利用した異動実績(東芝)(人)
制度 対象 2012
年度
2013
年度
2014
年度
2015
年度
2016
年度
2017
年度
グループ内公募 対象会社の正規従業員で勤続3年以上の者を対象 39 72 139 66 37 32
グループFA 正規従業員で勤続5年以上の者を対象 19 42 21 22 16 22

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従業員意識調査

東芝では、従業員の声を聞く仕組みとして2003年度から「従業員意識調査(TEAMサーベイ)」を実施し、各種施策に対する従業員の理解度や組織への浸透度を定期的にモニタリングし、見えてきた課題について改善に努め、組織風土の改善に役立てています。
2017年度は、国内外の東芝グループ67社、約7万人を対象に無記名調査を実施し、約9割の従業員から回答を得ました。内容としては会社施策に対する従業員の理解度や、能力を発揮するための環境整備状況に加えて、2015年度からは社長および経営陣に対する意識、コンプライアンス状況などについても項目を設け、調査しています。
この調査結果を基に、経営陣・管理職・一般従業員が一体となって、改善に取り組むべく、まずは上位者である経営陣が率先してコミットメントを表明し、本音を言い合える職場環境づくりに取り組んでいます。トップメッセージの発信、情報開示などを積極的に進めることで、風通しの良い企業風土の醸成に努めています。
また変革を率先して進めていくための組織づくりや、各職場におけるアクションプランの作成・推進にも取り組んでおり、リーダーシップ・仕掛け・職場のそれぞれがドライバーとなって組織力の向上をめざします。

全従業員が変革に対するオーナーシップを持ち組織風土の改善へ取り組むことをめざす

全従業員が変革に対するオーナーシップを持ち組織風土の改善へ取り組むことをめざす

従業員意識調査実施サイクル(年間)

従業員意識調査実施サイクル(年間)

相談窓口の設置

従業員が個々に抱える悩みや相談に対応するため、「従業員相談ルーム」を設置しています。職場風土や人間関係、人事処遇、セクシャルハラスメント、パワーハラスメントなどに関する相談を、電話・FAX・電子メール・郵便などで記名、匿名問わず受け付け、専任の相談員が対応しています。相談員は男性・女性1人ずつ配置し、従業員からの相談を一緒になって考え、風通しの良い働きやすい企業風土づくりをめざしています。

相談窓口「従業員相談ルーム」

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